建立黨領(lǐng)導(dǎo)下的、具有中國(guó)特色的現(xiàn)代企業(yè)制度，是深化國(guó)企改革、促進(jìn)國(guó)企提高核心競(jìng)爭(zhēng)力、增強(qiáng)核心功能的制度保障，自本輪全面深化改革以來(lái)，就將董事會(huì)職權(quán)試點(diǎn)、治理能力現(xiàn)代化、總部去機(jī)關(guān)化、分級(jí)授權(quán)管理等納入雙百、科改、綜改等專項(xiàng)改革推進(jìn)中，在新一輪的國(guó)企深化改革提升行動(dòng)中，更是把提升國(guó)有企業(yè)公司治理現(xiàn)代化水平納入改革的重點(diǎn)和關(guān)鍵任務(wù)。

“治理現(xiàn)代化”是一個(gè)宏觀課題，具體到企業(yè)層面，由于各自戰(zhàn)略定位、業(yè)務(wù)模式、規(guī)模與管理幅度的不同，所面臨的治理問(wèn)題也是千差萬(wàn)別，本《分冊(cè)》匯集了與廣義治理相關(guān)的四方面的案例：

（一）如何建立現(xiàn)代企業(yè)制度，包括：如何通過(guò)治理體系的構(gòu)建和運(yùn)行，優(yōu)化決策機(jī)制與決策程序，切實(shí)提高決策質(zhì)量，控制經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，助力企業(yè)發(fā)展。

（二）如何建立科學(xué)的管控模式。對(duì)于一家集團(tuán)型企業(yè)來(lái)說(shuō)，包括實(shí)體產(chǎn)業(yè)集團(tuán)、兩類公司，如何建立與集團(tuán)戰(zhàn)略相符、與下屬企業(yè)的定位和成熟度相符的管控模式，一企一策，科學(xué)授權(quán)，既能夠充分賦能、激發(fā)基層活動(dòng)，又不至在關(guān)鍵問(wèn)題上失控、導(dǎo)致重大風(fēng)險(xiǎn)，這方面的辯證關(guān)系如何處理，是每家企業(yè)都在思考和研究的問(wèn)題。

（三）如何開(kāi)展業(yè)務(wù)與組織再造。近年來(lái)，隨著外部環(huán)境的變化，機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存，迫使企業(yè)不得不進(jìn)行業(yè)務(wù)的重組與優(yōu)化，這就必然帶來(lái)流程與組織的重構(gòu)，如何基于價(jià)值流、業(yè)務(wù)流優(yōu)化組織，如何壓縮管理層級(jí)，實(shí)現(xiàn)組織的集約、高效，大批企業(yè)在這方面開(kāi)展了積極的探索。

（四）如何開(kāi)展定崗定編工作。隨著經(jīng)營(yíng)形勢(shì)的變化，國(guó)有企業(yè)對(duì)于人工成本的關(guān)注達(dá)到了前所未有的高度，如何導(dǎo)入科學(xué)的方法開(kāi)展工作量測(cè)定，據(jù)此合理設(shè)計(jì)工作崗位、確定定員標(biāo)準(zhǔn)以及開(kāi)展后續(xù)的競(jìng)崗、分流與安置工作，是擺在每一家企業(yè)面前的最為嚴(yán)肅的課題之一。

針對(duì)以上四方面，深化國(guó)企改革十年來(lái)，黨和國(guó)家陸續(xù)建設(shè)和推出了一系列頂層設(shè)計(jì)，一批批優(yōu)秀的央企、地方國(guó)企也在此方面開(kāi)展了大量嘗試并取得了初步經(jīng)驗(yàn)。

現(xiàn)代企業(yè)治理本身就是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，作為國(guó)有企業(yè)又有更為復(fù)雜的條件約束，在治理體系設(shè)計(jì)與運(yùn)行方面考慮更多，難度更大。本《分冊(cè)》管中窺豹，顯然不能代表國(guó)央企企業(yè)治理、管控與組織變革的全貌與最高水準(zhǔn)，但這些鮮活的案例，至少在某些方面、某一局點(diǎn)上，可為后來(lái)者提供一些借鑒和啟發(fā)。

希望與各家企業(yè)、各位改革工作者攜手，共同為建設(shè)新型國(guó)企、提升國(guó)企公司治理現(xiàn)代化水平而努力。

目錄：

南方電網(wǎng)廣州供電局

——完善現(xiàn)代法人治理結(jié)構(gòu),推動(dòng)集團(tuán)轉(zhuǎn)型發(fā)展

中車南京浦鎮(zhèn)車輛有限公司

——以提升全員生產(chǎn)率為目標(biāo)的“兩層五定”定崗定編體系

中國(guó)建材集團(tuán)有限公司

——國(guó)有資本投資公司建設(shè)治理型管控體系的探索與實(shí)踐

國(guó)家電網(wǎng)有限公司

——“雙碳”目標(biāo)下能源互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)平臺(tái)型組織打造

中航機(jī)電系統(tǒng)有限公司

——實(shí)施精兵簡(jiǎn)政 做強(qiáng)航空系統(tǒng)

中國(guó)南方航空集團(tuán)有限公司

——推動(dòng)組織改革出成效 全面激發(fā)高質(zhì)量發(fā)展內(nèi)生動(dòng)力

中國(guó)鐵路工程集團(tuán)有限公司

——建立“三四三”工作法 有效完善子企業(yè)治理體系

福建省三鋼(集團(tuán))有限責(zé)任公司

——探索國(guó)有集團(tuán)企業(yè)“1253”扁平化管控模式

中鹽安徽紅四方股份有限公司

——多元方法穩(wěn)妥開(kāi)拓定崗定編與分流工作

貴州省某液壓股份有限公司

——優(yōu)化產(chǎn)品與業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，建立以業(yè)務(wù)為中心的組織管理模式

神華國(guó)華集團(tuán)某發(fā)電企業(yè)

——分類開(kāi)展定崗定編工作,科學(xué)設(shè)計(jì)人員能力平穩(wěn)過(guò)渡方案

山西省國(guó)有資本運(yùn)營(yíng)有限公司

——構(gòu)建國(guó)資監(jiān)管“品字架構(gòu)”,做好出資企業(yè)“積極股東”

江西銅業(yè)集團(tuán)有限公司

——分類管控模式，突出對(duì)子公司的戰(zhàn)略資源與風(fēng)險(xiǎn)管理

山西地方鐵路集團(tuán)有限責(zé)任公司

——推動(dòng)現(xiàn)代化治理改革 夯實(shí)高質(zhì)量發(fā)展根基

山西大宗商品交易集團(tuán)有限公司

——加強(qiáng)黨的領(lǐng)導(dǎo),完善制度合規(guī)體系,提升綜合治理效能

某國(guó)有工程公司

——三級(jí)五角色、日周月季年、ABC 定編模式

某大型貨車制造企業(yè)

——根據(jù)戰(zhàn)略優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，提升組織生產(chǎn)效率

申能(集團(tuán))有限公司

——以“做實(shí)板塊、做強(qiáng)企業(yè)、做優(yōu)總部、做精管理”為核心的管控模式轉(zhuǎn)型

昌河飛機(jī)工業(yè)(集團(tuán))有限責(zé)任公司

——將黨的領(lǐng)導(dǎo)優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為公司治理效能

徐工集團(tuán)工程機(jī)械股份有限公司

——優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)，推動(dòng)公司治理持續(xù)改善

東方航空物流股份有限公司

——以“三步走”混改為基礎(chǔ),推動(dòng)公司治理體系完善與升級(jí)

廣東省某工程建設(shè)集團(tuán)

——適應(yīng)經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化,構(gòu)建集約、精簡(jiǎn)型組織架構(gòu)

山東能源集團(tuán)物資有限公司

——貫徹“一統(tǒng)三分四驅(qū)”創(chuàng)新思想,優(yōu)化管理模式,提升管理效率

中煤平朔集團(tuán)有限公司

——深化礦區(qū)一體化管理 提升企業(yè)安全保障能力