建立基于戰(zhàn)略和業(yè)務價值鏈的崗位序列劃分方案，提供“行為牽引”和“目標達成”兩種方式的任職資格標準開發(fā)，建設基于通用素質、專業(yè)素質與領導力的三層次能力素質模型，提供基于任職資格標準或能力素質模型的人才評聘與管理方法。
一、崗位序列、任職資格管理是什么
崗位序列劃分，通常是根據(jù)崗位職責的相近程度以及對任職者能力素質要求的相似程度，將程度相近的崗位進行分類；任職資格管理，是從勝任角度出發(fā)，對員工能力進行分等分級，以任職資格標準體系規(guī)范員工的培養(yǎng)和選拔，建立員工職業(yè)發(fā)展通道，牽引員工能力提升，同時為晉升、薪酬等人力資源工作提供重要的依據(jù)。
根據(jù)工作內容、工作性質不同，崗位序列可以劃分為以下五大序列：
1、管理序列：從事管理工作并擁有一定職務的職位，企業(yè)因其承擔的計劃、組織、領導、控制職責作為主要的付薪依據(jù)。例如在一般企業(yè)中常用的所謂“中層和高層”的概念。
2、職能序列：從事某個方面的職能管理、生產管理等職能工作且不具備或不完全具備獨立管理職責的職位。與“管理序列”崗位的的區(qū)別在于該崗位下可能有下級人員，但企業(yè)付薪依據(jù)的主要是其指導、監(jiān)督、督促執(zhí)行、輔助、支持等方面的職責。
3、技術序列：從事技術研發(fā)、設計等工作的崗位，表現(xiàn)為需要一定的技術含量，企業(yè)付薪依據(jù)的主要是該崗位所具備的專業(yè)技能。
4、營銷序列：指專業(yè)從事專職銷售或市場開拓等工作的崗位，一般工作場所不固定，甚至在外時間比在企業(yè)時間長。這些崗位的管理中績效考核、薪酬激勵的內容與其他崗位差異是最大的。
5、操作序列：指在企業(yè)內部從事生產作業(yè)類或者最基礎的決策層次極低類工作的職位，一般工作場所比較固定，崗位技能的專業(yè)化程度較高，工作內容重復性較強，創(chuàng)造性體現(xiàn)較少，在有些企業(yè)中是構成“基層員工”的主要群體。
二、當前企業(yè)可能面臨的崗位序列、任職資格管理的問題
1、崗位序列劃分和任職資格體系的建立缺乏統(tǒng)一性與系統(tǒng)性。企業(yè)應該進行統(tǒng)一規(guī)劃和系統(tǒng)設計，任職資格體系的建立可能會涉及到組織結構重新調整，單一的部門難以站在一定的高度上完成系統(tǒng)的規(guī)劃設計。
2、進行崗位序列劃分和建立任職資格體系，缺乏職位分類與分層的經(jīng)驗。分層首先要考慮戰(zhàn)略對人才的要求，明確企業(yè)需要哪些方面的人才，需要什么層次的人才，其次還要考慮任職能力的差異，任職能力復雜的職位類別，層次的劃分可能就要多一點，而這些都有賴于對相關方法和的掌握和經(jīng)驗的積累。
3、資格標準缺乏適應性和可操作性。資格標準一般由專業(yè)能力、經(jīng)驗和貢獻三部份組成，不同級別的員工在這三方面的要求是不一樣的。企業(yè)在建立資格標準時，常常會出現(xiàn)：（1）標準界定不明確；（2）標準不符合企業(yè)的實際情況等。
4、任職資格管理體系缺乏激勵體系的支持。（1）不同任職資格等級的物質激勵差異不明顯，員工幾乎得不到等級上升帶來的物質變化；（2）權利等非物質激勵手段分配不均衡；（3）激勵政策的透明度較低；（4）激勵措施和方法有待進一步豐富和體系化。
三、漢哲的解決思路
漢哲管理咨詢針對崗位序列、任職資格管理所存在的問題，提出了科學的、有效的解決路徑，漢哲管理咨詢從戰(zhàn)略職能分解、職位梳理、職業(yè)發(fā)展通道設計、任職資格標準設計、測評與認證體系設計、接口設計、試點實施等多個方面，循序漸進、有效的解決崗位序列、任職資格管理所存在的問題。
1、職位梳理與分析
職位族、類梳理劃分，以職位類或者職位為對象開展設計
2、職業(yè)發(fā)展通道設計
3、任職資格標準設計
素質模型分析、知能分析、行為定位
4、資格認證
5、任職資格管理的應
四、漢哲為客戶提供的價值
1、憑借深厚的經(jīng)驗積累，漢哲有相對成熟的方法，以及富有經(jīng)驗的崗位序列劃分以及任職資格管理方面的專家，能夠全面、精確的定義職位對人的要求，完成序列劃分以及資格標準建立。
2、通過深入細致的分析和梳理，建立起相對科學和適用的管理體系，為員工的職業(yè)發(fā)展通道、管理者繼任計劃、員工培訓與開發(fā)等工作奠定堅實的基礎。
3、崗位序列劃分和任職資格標準體系的建立，疏通了職業(yè)通道的同時，為員工的分層分類管理提供了基礎，對設計有針對性的績效考核以及設計有差異、有激勵的薪酬體系提供有效的支撐。
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