公司的商業(yè)成功要保持高質(zhì)量的增長，高質(zhì)量增長包含幾個要素：業(yè)績增長，且保證適當利潤、有現(xiàn)金流、可持續(xù)。業(yè)績增長基于價值管理底層邏輯，從價值分配出發(fā)，影響員工動機、動力再到動作，上下形成向外部市場要結(jié)果。以戰(zhàn)略為導向，以利益為牽引機制，促組織，建能力，實現(xiàn)經(jīng)營使命。

在員工個人的年度總收入中，固定薪資的性質(zhì)是保健元素，付酬因子是責任、能力，考量因素是崗位級別、個人能力。獎金的性質(zhì)是激勵元素，付酬因子是實際結(jié)果貢獻，考量因素是目標達成/經(jīng)營改善，績效表現(xiàn)，績效評價結(jié)果。為達成企業(yè)高質(zhì)量持續(xù)增長的經(jīng)營使命，設(shè)計好一個科學、正確、合理的獎金激勵機制尤為重要。

一、獎金激勵機制設(shè)計導向

獎金的設(shè)計遵循戰(zhàn)略導向/增量導向，按照公司戰(zhàn)略方向的經(jīng)營結(jié)果提取獎金，導向公司業(yè)績的增長和經(jīng)營改善，把外部市場的壓力機制傳遞到各個部門和員工，實現(xiàn)長期高質(zhì)量增長。

獎金的設(shè)計導向前中后臺的利益聯(lián)動牽引機制，明確責任定位，通過跨部門利益聯(lián)動，業(yè)績多算，利出一孔、力出一孔，牽引跨部門立體協(xié)同作戰(zhàn)。

獎金設(shè)計導向促進組織發(fā)展，建設(shè)組織能力，先公司再團隊后個人，分灶不分家。大河有水小河滿，牽引團隊作戰(zhàn)，做大蛋糕，同時鼓勵價值貢獻，個體差異，分灶不分家。

獎金設(shè)計導向經(jīng)營使命的達成，糧食與肥力兼顧，關(guān)注多打糧食的同時，也考慮增加土壤肥力，通過“戰(zhàn)略補貼、戰(zhàn)略專項”強化戰(zhàn)略落地及關(guān)鍵突破。

二、獎金激勵管理總則

1、激勵目的：

推進公司整體戰(zhàn)略有效落地，提升經(jīng)營業(yè)績，強化公司各部門管理及結(jié)果導向意識。

激勵員工聚焦有價值的產(chǎn)出貢獻，客觀、公平公正兌現(xiàn)員工工作績效結(jié)果。

2、總體原則：

獎金激勵的目標要結(jié)合業(yè)務(wù)、產(chǎn)品的價值鏈設(shè)計，強化“以客戶為中心”的價值創(chuàng)造理念，充分激活組織、員工。 獎金生成基于增量績效，從增長、增值、增效三個維度結(jié)合業(yè)務(wù)場景設(shè)計激勵方向和生成方式，突破經(jīng)營卡點。獎金分配基于價值創(chuàng)造、價值貢獻，不同場景采用不同的分配方式。

三、獎金激勵設(shè)計思路：

1、獎金的類型：

2、前中后臺功能的場景化/差異化：

規(guī)劃作戰(zhàn)陣型定位，全力圍繞一線作戰(zhàn)單元打勝仗，導向力出一孔，組織有陣型，持續(xù)打勝仗。

3、場景化/差異化的激勵設(shè)計：

場景化/差異化獎金方案，針對不同人群、不同業(yè)務(wù)場景設(shè)計不同激勵方案，前后對齊、上下對齊、長短對齊，目標一致。

根據(jù)作戰(zhàn)部門業(yè)務(wù)的不同階段，獎金激勵導向不同，成熟業(yè)務(wù)一般采用存量、增量激勵，成長業(yè)務(wù)一般采用增量率、業(yè)務(wù)增量激勵，在激勵規(guī)則上還會設(shè)置熔斷遞延機制，新業(yè)務(wù)一般采用階梯目標激勵或定額激勵，在激勵規(guī)則上還會設(shè)置一定有限期的保護期機制。

根據(jù)作戰(zhàn)平臺的角色定位，獎金激勵一般考慮和業(yè)務(wù)部門的獎金進行聯(lián)動，業(yè)績雙算，支撐部門整體獎金與業(yè)務(wù)部門獎金強相關(guān)，體現(xiàn)支撐部門與市場表現(xiàn)、業(yè)績結(jié)果的關(guān)聯(lián)。而某個支撐部門的獎金包則考慮設(shè)計為整體支撐部門的獎金包的某部門分配比例，該分配比例的計算構(gòu)成因素可以設(shè)置某部門薪酬占比、某部門績效績效、某部門效率系數(shù)等。從部門效率角度，可以體現(xiàn)保持績效水平的情況下，用更少的人。

由于管理平臺直接創(chuàng)造的顯性價值不好量化，獎金激勵一般考慮與公司整體經(jīng)營結(jié)果掛鉤，并以部門績效、人均薪酬等因素進行年終獎金倍數(shù)的激勵?？梢泽w現(xiàn)管理平臺人均效益的最大化。

專項獎金是根據(jù)年度戰(zhàn)略性的重點工作設(shè)置的專項激勵，一般考慮設(shè)置定額激勵，掛鉤績效結(jié)果，或重點工作業(yè)績目標完成的一定比例分享，或?qū)ｍ楉椖抗ぷ鳎筛鶕?jù)項目階段節(jié)點設(shè)置定額獎金/項目整體獎金的一定比例作為項目節(jié)點完成獎金，及時激勵。

4、獎金分配設(shè)計

不同場景采用不同的分配方式，核心是導向創(chuàng)造價值。一般可以用經(jīng)濟效益衡量價值貢獻的業(yè)務(wù)單元、團隊或部門，如高管、成熟事業(yè)部、銷售部門等采用獲取分享制，它的要點是根據(jù)經(jīng)營效益（利潤、銷售收入、投資回報、成本費用結(jié)余等）計提獎金，并按個人業(yè)績發(fā)放。而難以用經(jīng)濟效益衡量價值貢獻的業(yè)務(wù)單位、團隊或部門，如業(yè)務(wù)開發(fā)期事業(yè)部、中后臺部門、戰(zhàn)略任務(wù)執(zhí)行部門等，采用評價分配制，它的要點是通過工作成果評價、任職資格評價、崗位重要性分析等衡量價值貢獻，設(shè)定獎金基數(shù)，根據(jù)評價結(jié)果分配。

獎金分配到個人根據(jù)不同崗位的功能角色定位設(shè)計不同的分配方式，分配主要體現(xiàn)出個人的價值貢獻。比如經(jīng)營班子對公司整體的經(jīng)營結(jié)果有直接影響，獎金激勵一般考慮與公司經(jīng)營結(jié)果利潤和規(guī)模直接掛鉤，根據(jù)不同部門的經(jīng)營班子分別對利潤和規(guī)模設(shè)置不同的權(quán)重比例?；蚩紤]根據(jù)崗位責任確定目標獎金基線，根據(jù)組織績效、運作效率和個人績效結(jié)果確定獎金修正系數(shù)。作戰(zhàn)類崗位可考慮基于實際貢獻，參考業(yè)績增幅和個人績效結(jié)果，進行拉通評估。管理平臺類崗位員工可直接根據(jù)績效結(jié)果確認年終工資倍數(shù)。也可根據(jù)個人的價值貢獻系數(shù)決定的個人貢獻，在團隊獎金包中獲取分享，價值貢獻系數(shù)一般參考崗位價值、個人績效、出勤情況等影響因素。

5、激勵價值地圖案例分享示例

作者：漢哲咨詢集團 歐陽義

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